Liderazgo y Rendimiento
01-01-2010
En primer lugar es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia. Es decir, el rendimiento refleja el comportamiento, mientras que la eficacia implica la evaluación de los resultados reales de organización (véase Campbell, 1990 para una discusión más detallada). Específicamente, es importante delimitar las conductas particulares que se espera contribuyan a los principales resultados de la organización, en comparación con los resultados reales de la organización. Los resultados pueden estar sujetos a factores externos que escapan al control del líder lo que hace difícil determinar exactamente lo que está impulsando el resultado concreto. Este es un problema en el dominio de liderazgo en el desempeño del liderazgo puede ser usado para referirse al éxito de la carrera del líder individual, la actuación del grupo u organización, o incluso la aparición del líder. SIn embargo, cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas.
La eficacia del liderazgo se refiere a la capacidad de influir en los demás y alcanzar los objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002). Algunos abogan porque el éxito del liderazgo debe basarse en la eficacia del equipo, grupo u organización (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin embargo, la eficacia del liderazgo está más a menudo basada en las percepciones de los subordinados, compañeros o superiores (Juez et al., 2002). Muchos estudios se basan en las clasificaciones de pares o clasificaciones para determinar quién emerge como un líder en una situación dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado con los resultados de liderazgo. Por ejemplo, la extraversión y la apertura a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de líder, mientras que la neurosis se relacionó negativamente a la eficacia del líder (Juez et al., 2002). En cuanto a la aparición del líder, el juez, Bono, Ilias, y Gerhardt (2002) también encontraron que la extroversión, la conciencia, y la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparición del líder.
Distinguir el rendimiento de la eficacia
Si bien existe una superposición entre estos terminos, algunas distinciones también deben hacerse (Señor, De Vader, y Alliger, 1986). Similares a las definiciones de rendimiento en el trabajo, es importante distinguir entre el rendimiento y la eficacia (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). El rendimiento laboral se refiere a las contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la organización (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el empleo se refiere a la evaluación de los resultados de dicho ejercicio (Campbell, 1990; Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser influenciada por una variedad de factores externos, fuera de nuestro control inmediato (Campbell et al., 1993). Como tal, puede no ser preciso atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo, el total de ingresos) a las capacidades de liderazgo de una persona, porque no tiene en cuenta para considerar otros factores externos, tales como la situación económica actual. Por lo tanto, al evaluar el rendimiento, es más apropiado examinar los elementos de control del líder, tales como los comportamientos específicos que facilitan la acción colectiva y el logro de objetivos. La evaluación del liderazgo de manera que sea importante para la identificación precisa de predictores del desempeño líder, de manera similar los investigadores deben tratar con más cuidado la relación de esas conductas con las medidas de eficacia en el orden que establezca más claramente la importancia del liderazgo a los resultados de la organización (Kaiser et al. , 2008).
En comparación con la eficacia de las medidas , medir el rendimiento o comportamiento permite una consideración explícita de los comportamientos que se espera que contribuya a los resultados de la organización sin medición de factores de confusión con la inclusión de factores fuera del control del líder como es el caso de las medidas de eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonomía de rendimiento en el trabajo, Campbell (1990) identificó dos factores relacionados con el liderazgo: la supervisión, o influir en el desempeño de supervisados, y de gestión, o de organizar a la gente y los recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugirió que una variedad de comportamientos puede caer en estas categorías amplias. La investigación en el dominio de liderazgo ha demostrado ser útil en la identificación de algunos de estos comportamientos más específicos.
La teoría de liderazgo funcional
La teoría de liderazgo funcional es una teoría muy útil para hacer frente a los comportamientos específicos que el líder espera que contribuyan a la eficacia de la organización o unidad. Esta teoría postula que la tarea principal del líder es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo, por lo que un líder puede decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la cohesión. Mientras que la teoría de liderazgo funcional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la dirección de equipos, también ha sido efectivamente aplicado a dirección de la organización más amplia. En resumen, de la literatura sobre el liderazgo funcional se observaron cinco amplias funciones que un líder proporciona la hora de promover la eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:
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vigilancia ambiental,
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la organización de actividades subordinadas,
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la enseñanza y los subordinados de entrenamiento,
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motivar a los demás, y
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interviniendo activamente en la labor del grupo.
Taxonomía de los resultados de la gestión
El desarrollo de la taxonomía de los requisitos de rendimiento de la gestión puede ser útil en la identificación de comportamientos importantes para un liderazgo exitoso (en la medida en que exista una superposición de estos términos). Para elaborar esa taxonomía Borman y Brush (1993) identifican cuatro grandes categorías de resultados de gestión:
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las relaciones interpersonales y de comunicación,
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liderazgo y supervisión,
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las actividades técnicas de la gestión y
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el comportamiento personal y habilidades.
Al comparar estas taxonomías, es evidente que muchas de las dimensiones incluidas en las categorías más amplias de resultados de gestión están directamente relacionados con las conductas señaladas anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificación y organización, orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados, la comunicación, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, resolución de problemas, y vigilancia y control.
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